Принцип холизма
Это принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Каждая из них относится к своему измерению
организации. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействия единиц одного уровня, интеграция — между единицами разных уровней.
Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Следовательно, деятельность единиц одного уровня следует планировать одновременно и во взаимозависимости.
Почему? Ответом является тот факт, что наилучшим образом справиться с опасностью или использовать возможности, открывшиеся в работе одного подразделения, могут другое пли одновременно несколько других подразделений. Это так же очевидно, как, скажем, то, что лучшим средством избавиться от головной боли не обязательно является трепанация черепа. Источник опасности или возможности может находиться не в том месте, где проявились их симптомы. Когда мы определяем проблему как производственную или сбытовую, это не значит, что правильный путь ее решения лежит в этих сферах деятельности. Может оказаться, что производственную проблему легче всего решить с помощью маркетинга, или наоборот. Тем не менее многие руководители доказывают, что о проблеме нужно судить с точки зрения той части организации, где она возникла. Это может иметь смысл только в тех случаях, когда такие части независимы от других. Но тогда они не являются частями организации. Поэтому проблемы данного подразделения чаще всего связаны с ее взаимодействием с другими подразделениями, а не с теми его действиями, которые не влияют на деятельность других и сами не испытывают их влияния.
Например, управляющий фабрикой, производящей высококачественную бумагу, обнаруживает, что дневной выпуск с некоторых пор снижается. Проверка производственных линий показывает, что их производительность не изменилась. Это побуждает его изучить затраты времени па переналадку линий, и проверка журналов показывает, что переналадка производится так же быстро, как и раньше. Тогда он проверяет записи о времени работы линий и находит, что оно сократилось. Выясняется, что причина — увеличение затрат времени на переналадки в целом, связанное с расширением номенклатуры производимой продукции. Тогда управляющий собирает исследовательскую группу для разработки такого графика работы оборудования, при котором число переналадок можно было бы свести к минимуму.
Группа владеет математическими методами, и, поскольку совершенствование режима работы оборудования в значительной степени зависит от точности предсказания спроса на каждый вид продукции, группа прежде всего исчисляет, какое улучшение принесет повыше-
ние точности прогнозов. Это достигается путем ретроспективного анализа фактического графика работы фабрики за последние пять лет. Исследователи приходят к заключению, что совершенствование календарного планирования и прогнозирования может дать значительное улучшение. В процессе работы группа находит также, что подобного же улучшения можно добиться, если сократить номенклатуру продукции на 4% —за счет наименее рентабельных и пользующихся наименьшим спросом позиций, причем не потребуется совершенствовать ни прогнозирование, ни календарное планирование.
Когда исследовательская группа предлагает исключить эти виды продукции заместителю директора по производству, он отвечает им, что это выходит за рамки его компетенции и является вопросом маркетинга. Он не хотел бы, продолжает он, привлекать отдел маркетинга к решению своих внутренних проблем и поэтому предпочел бы, чтобы группа занялась теми операциями, которые находятся иод его контролем. Члены группы настаивают и в конце концов получают его неохотное разрешение поговорить с управляющим по маркетингу. Когда обращаются к нему, он указывает на то, что почти всю малорентабельную продукцию покупают основные потребители рентабельной продукции, и выражает тревогу относительно возможности потерять этих потребителей, если не обеспечить их небольшими партиями этой малорентабельной продукции. Когда члены группы спрашивают его, откуда он знает, что может потерять этих покупателей, он говорит, что не уверен в этом, но не склонен брать на себя риск, связанный с практической проверкой.
Тогда группа пытается найти путь, позволяющий избежать риска, И находит, что решением может быть изменение способа вознаграждения rex, кто реализует продукцию. Им следует платить базовый оклад плюс комиссионные за каждый доллар стоимости реализованной продукции. Предлагаемая группой новая система основана на рентабельности продаж. Торговцы не будут получать комиссионные за реализацию нерентабельной продукции, но комиссия за выгодные виды будет достаточной, чтобы их доходы не снизились, если они будут продавать так же, как и ранее. Смысл системы состоит в том, что у торговцев не будет мотивов продавать малорентабельные виды продукции иначе, чем по требованию потребителей.
Управляющий маркетингом принял такую систему и в качестве эксперимента внедрил ее в одном из региональных отделений. Результаты превзошли все ожидания. Доходы торговцев и прибыли компании возросли, а сокращение реализации малорентабельной продукции только в одном этом регионе позволило настолько уменьшить ее выпуск, сколько не дали бы оптимизация графиков и совершенствование прогнозов, вместе взятые.
Решение этой проблемы как чисто производственной было бы должностным преступлением.
Независимо от того, где возникают проблемы, решать их нужно одновременно и со всех точек зрения. Вот на что направлен принцип координации.
Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях. Общеизвестно, например, что стратегия или практика, сформировавшиеся на одном уровне корпорации, часто создают проблемы для других уровней. Поэтому проблема, возникшая на одном уровне, может быть наилучшим образом решена путем изменения стратегии или практики другого уровня.
Противоречие между уровнями организации так же обычно, как и между подразделениями одного уровня. Такие противоречия чаще всего возникают вследствие недостаточной осведомленности о последствиях действий данного уровня или подразделения для других уровней или подразделений. Если мы хотим планировать эффективно, подобные противоречия должны быть устранены. Это возможно только путем координации и интеграции в планировании.
Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию, то ли сверху вниз, то ли снизу вверх.
Теперь вкратце рассмотрим стадии интерактивного планирования. Это даст нам преамбулу к структуре второй части книги, которая построена в соответствии с этими стадиями.
СТАЛИН ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование во многом подобно апельсину, о срезах которого мы говорили по отношению ко вселенной. Разные срезы дадут нам различные проекции. Выявление стадий планирования дает нам особый срез. Это проекция во времени, и многие управляющие и плановики, с которыми я работал, или студенты, которые работали со мной, находили ее понятной и полезной.
Нет много способа изложить эти стадии на бумаге, кроме как представить их в определенном порядке. Это вызывает сожаление, потому что порядок для них не обязателен. Они представляют собой взаимозависимые стороны комплексного процесса, питающие друг друга, особенно в непрерывном планировании. Выход одной стадии может потребовать корректировки выхода любой другой. Поэтому порядок, в котором они представлены здесь, не является порядком их начала и продолжения. Ни одна из них, как и про
цесс в целом, не имеет завершения, и начинать их можно в любом порядке.
Я выделяю пять стадий планирования.
1. Формулирование «проблемного месива»: определение системы
опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация.
2. Планирование целей: выявление целей, которых будет доби
ваться организация. Именно на этой стадии проектируется желае
мое будущее.
3. Планирование средств достижения целей: выбор или создание
средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели.
Именно на этой стадии разрабатываются пути приближения к же
лаемому будущему.
4. Планирование ресурсов: определение объемов и структуры
необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся, способов
получения тех из них, которые сейчас недоступны.
5. Проектирование внедрения и контроля: кто их осуществляет,
когда и где, как будут контролироваться внедрение и его последствия.
Перечисленные стадии планирования и их элементы показаны на рис 3.2. Изложение в части II организовано в соответствии с приведенной на рисунке схемой.
Похожие рефераты:
